Sälj- och marknadspodden

Language: sv

Genres: Business, Marketing

Contact email: Get it

Feed URL: Get it

iTunes ID: Get it

Get all podcast data

Listen Now...

Podd #256 – Henrik Larsson Broman om de fem rollerna som vinner komplexa affärer
Wednesday, 4 November, 2026

Fem roller som vinner komplexa affärer – Henrik Larsson Broman om studien Decision Code 87 procent av alla komplexa affärer går till leverantörer som var med redan före eller väldigt tidigt i köpprocessen. Ingen affär i studien gick till en leverantör som kom in sent. Hur ofta är ni med och ritar kartan? I det här avsnittet av Sälj- och Marknadspodden pratar Lars Dahlberg med Henrik Larsson Broman, researcher, författare och föreläsare på TrendBracer. På uppdrag av Mercuri International har Henrik analyserat ungefär 150 verkliga, komplexa B2B-inköp utifrån dem som satt på köparsidan. Henrik sammanfattar resultatet i fem roller: investeraren som väljer rätt kunder, arkitekten som är med från start, dirigenten som får i snitt sju personer från 4,5 funktioner att enas, skräddaren som anpassar lösningen – det 78 procent anger som skälet till att de valde leverantören – och läkaren som tar kundens oro på allvar. Avsnittet avslutas med en konkret fråga per roll att ta med till nästa säljmöte. Rapporten Decision Code kan laddas ner kostnadsfritt från Mercuri Internationals webbplats. Läs transkribering Henrik Larsson Broman 87 procent av alla affärer går till leverantörer som var med redan före, eller väldigt tidigt i köpprocessen. Så nya leverantörer kan absolut vinna, men sena leverantörer gör det sällan. Anders Hermansson Hej och välkomna till Sälj- och marknadspodden från Business Reflex, B2B-podden som körts sedan 2014. Lars Dahlberg Kul att ha dig med, Henrik Larsson Broman. Du har ju varit med här flera gånger tidigare. Lite kort om dig själv – vad gör du idag? Henrik Larsson Broman Stort tack, Lars. Superkul att få vara med igen. Jag är fortfarande en nördig researcher som idag åker land och rike runt och föreläser på olika konferenser, kickoffer och ledningsmöten, dels för att inspirera om trender, vart vi är på väg och vad vi kan förvänta oss av framtiden. Mycket av det jag pratar om utgår från min senaste bok, 50 perspektiv på framtiden. Men jag håller också väldigt mycket workshops och föreläsningar kring försäljning och hur man tjänar pengar. Det har varit min baby sedan 25 år tillbaka: att forska om hur man skapar lönsam försäljningstillväxt. Och det gör jag delvis idag också. Lars Dahlberg Vad härligt. Det positionerar dig lite grann, och det hänger väldigt bra ihop med dagens ämne. För du har på uppdrag av Mercuri International tagit fram rapporten Decision Code – Realities of B2B Buying. Vad är det du har gjort här, kopplat till en undersökning? Henrik Larsson Broman Det vi har gjort är att vi har analyserat ungefär 150 verkliga, komplexa och mer strategiskt viktiga inköp, utifrån svar från personer som varit delaktiga i inköpsprocessen. Det vi ville göra var att på djupet förstå vad som egentligen satte igång köpet, vilka som var involverade, hur leverantören kom in, vad som påverkade beslutet och framför allt vad som krävs för att vinna sådana affärer. Man kan säga att det är en ganska djupgående win-loss-analys, men med fokus på just inköpsprocessen. Lars Dahlberg Kan du utveckla lite mer varför ni valde att ta den här vinkeln utifrån inköp? Det tycker jag är väldigt spännande. Jag har inte sett det så mycket tidigare. Henrik Larsson Broman Generellt sett, när det kommer till försäljning, är min erfarenhet efter 25 år att vi gissar lite för ofta. Jag tycker att vi behöver ha mer fakta på bordet. Säljare tränas väldigt mycket i metodik och olika tekniker för hur vi ska sälja, när man i själva verket kanske borde fokusera mer på att förstå hur och varför kunder fattar beslut – så att vi på allvar kan bli riktigt kundorienterade och vinna större affärer. Där tycker jag att det är ett ganska stort gap ibland. Vi måste förstås lära oss att sälja, men kanske ännu mer förstå den andra sidan av bordet. Det är grunden i försäljning. Lars Dahlberg Spännande. Jag har tagit del av rapporten, och vi kommer att komma in på den rätt mycket. Det är också intressant att den går att jämföra med tidigare undersökningar som du har varit väldigt involverad i – det blir spännande slutsatser. Men kan du sammanfatta vad som är den viktigaste slutsatsen från rapporten, så här i början? Henrik Larsson Broman Jag tror att den viktigaste slutsatsen – och det gäller inte bara det här projektet, utan flera andra projekt vi har bedrivit under åren – förenklat är att försäljning är en mångkamp. Försäljning är inte längre bara att boka in ett möte, göra en behovsanalys och sedan övertyga kunden om varför de behöver vår produkt, tjänst eller lösning. Det är så mycket mer som står på spel idag. Ribban för kvalificerad, modern försäljning har höjts. Det jag har gjort utifrån den här studien och många andra projekt är att sammanfatta det i fem roller, eller principer, som krävs för att vinna större och lite mer komplexa affärer – men också för att göra skillnad i en värld där AI kan göra allt mer. Lars Dahlberg Jag tycker att tänket med att beskriva det utifrån roller, och att man måste hantera det lite grann som en mångkamp, är väldigt bra. Jag tror att det kan vara ganska ögonöppnande för många. Jag har tagit del av det här lite grann innan, så jag vet vad de handlar om, men det vet inte lyssnarna. Så jag tänkte att vi börjar med den första rollen: investeraren – att agera och tänka som en investerare. Henrik Larsson Broman För att lyckas i mer komplexa affärer behöver vi kanske tänka lite mer som Warren Buffett. Låt oss säga att du får 100 miljoner kronor att investera och har två alternativ. Antingen sprider du ut pengarna över hundratals olika företag i hopp om att några ska ge avkastning. Eller så gör du din hemläxa och identifierar ett mindre antal företag som du tror på, som matchar din tillväxtstrategi och där investeringen kan ge största möjliga avkastning. Vilket alternativ väljer vi? Jag tror att Warren Buffett garanterat hade valt alternativ två. Men det är sällan så vi tänker kring försäljning, även om många har blivit bättre på det. Det som visar sig både i studier och hos dem jag träffar är att man ofta fokuserar på att ha så många prospects i pipen som möjligt, snarare än att fokusera på dem som har störst potential. Vi ser dem alltså inte som en investering. Det är ofta ett problem, för det innebär att vi alltför ofta springer på fel kunder och fel affärer och använder vår dyrbara tid, kraft och resurser på fel sätt. Det är därför vi behöver en säljstrategi. En säljstrategi ska tala om vilka affärer och kunder vi ska prioritera – men också vilka vi ska bortprioritera. Michael Porter sa: ”The essence of strategy is choosing what not to do.” Strategi handlar lika mycket om vad vi väljer bort. Det har en enorm effekt på om vår investering i kunder ger avkastning på sikt. Lars Dahlberg Jag tycker den här är så bra. Det stora problemet, som du är inne på, är att när man väljer så gör man det fortfarande inte på ett bra och relevant sätt. Man tittar för mycket på vad som karaktäriserar kunderna, i stället för att titta på vilka drag som gör att de har en situation där vi kan leverera maximalt värde. Det kräver att man tänker till ordentligt, gör en djupare analys och har mer data att utgå från, också av mjukare karaktär. Men med AI har man mycket större möjlighet att välja som en investerare utifrån det perspektivet, och därmed få en bättre match mellan utmaningar, problem och det värde vi faktiskt kan leverera. Många har mycket kvar att göra här, även om det har varit aktuellt och viktigt länge. Så: tänk som en investerare. Men det räcker inte, utan man måste också tänka lite grann som en arkitekt. Förklara begreppet och hur det hänger ihop. Henrik Larsson Broman I mina föreläsningar brukar jag säga att man behöver planera som en arkitekt. Det är en ganska bra liknelse. Vad gör en arkitekt? En skicklig arkitekt är med långt innan något ska byggas. Hen hjälper till med planeringen av bygget: hur det ska byggas och designas och vilket material som behövs – och är kanske också med och bestämmer vilka leverantörer som ska bygga. På exakt samma sätt behöver vi tänka som säljare, i alla fall om vi vill bygga större affärer. För om vi inte får vara med i planeringen av bygget, eller köpet, blir vi i bästa fall en underleverantör bland många. Det är ingen bra strategi om vi vill vinna större affärer eller bygga mer strategiska partnerskap. Det här blir väldigt tydligt i resultatet från studien. Den visar nämligen att 87 procent av alla affärer går till leverantörer som var med redan före, eller väldigt tidigt i köpprocessen. Nio av tio affärer vinns alltså av de leverantörer och säljare som hjälper kunden att rita kartan. Kort och gott: arkitekten kammar hem allt. Och kanske ännu mer intressant: av alla inköp vi har studerat går ingen affär – noll procent – till en leverantör som bjudits in eller kommit in senare i köpprocessen, det vill säga när kunden närmar sig ett beslut. Man kan lägga till en sak. 91 procent av de leverantörer som slutligen vann affären fanns på kundens shortlist redan från start. Med andra ord: om man inte är med i starten och bygger visionen och offerten tillsammans med kunden, är sannolikheten väldigt låg att man vinner. Men det betyder inte att man inte kan vinna nya affärer. Hälften av de leverantörer som slutligen valdes var nya och hälften var befintliga – men de fanns med på kundens shortlist från början. Normalt sett är det tre leverantörer på den listan. Så nya leverantörer kan absolut vinna, men sena leverantörer gör det sällan. Och det är därför vi måste planera som en arkitekt. Lars Dahlberg Ja. Det intressanta här, från mitt perspektiv, är att det här har blivit ännu viktigare – men samtidigt också svårare på många vis. Man måste verkligen vara kreativ på ett nytt sätt och hitta nya vägar fram. Jag har en hel del intressanta exempel, framför allt från företag jag har jobbat med på senare tid som vill komma in i offentlig sektor, som förändras en hel del när det gäller hur man köper, kopplat till nya policyer och regelverk för upphandlingar i Sverige. Men det är otroligt positiva effekter av alla de kreativa vägarna in för att komma in tidigt, sitta mer på kundens sida och bidra tidigt. Det blir lite av en wow-effekt när man lyckas. Men nu har vi täckt in två roller: investerare och arkitekt. Det är inte så lätt att vara båda, men det är viktigt. Den tredje är att man ska vara som en dirigent. Hur kommer det in, Henrik? Henrik Larsson Broman Leda som en dirigent. Tänk dig att du ska dirigera en symfoniorkester med tio av världens skickligaste musiker. Var och en är mästare på sitt instrument. Men vad skulle hända om alla började fatta egna beslut om vilken melodi som ska spelas och vilket tempo som ska hållas, utan att lyssna på varandra? Då blir det ingen symfoni – det blir kaos. Det är här dirigenten kommer in. Inte för att spela bättre än musikerna, utan för att få alla att samspela i harmoni och skapa något som ingen hade kunnat åstadkomma på egen hand. Det är precis så komplexa affärer fungerar. Det handlar inte bara om att få basisten eller pianisten att spela, utan om att få alla som är direkt eller indirekt involverade i inköpet att fatta ett kollektivt beslut. Det visar också den här studien, liksom många andra. I genomsnitt är sju personer involverade i ett beslut, och ofta betydligt fler. Nyckeln, precis som för en dirigent, är att få alla olika viljor, behov och intressen att samspela. De här sju personerna representerar i genomsnitt 4,5 olika funktioner i kundens organisation – i komplexa inköp ofta företagsledning, inköp, ekonomi och så vidare – och de måste samspela. Säljarens roll blir att orkestrera dem så att de förstår varandra och enas. För det är ofta där vi får ett nej: när olika viljor ska samköras. Lars Dahlberg Min erfarenhet från vardagen är att man ofta förenklar lite för mycket. Man tänker att det ska finnas en sponsor – populärt kallad champion eller mobilizer – på kundsidan, och sedan en beslutsfattare som man också måste säkra för att det ska bli ett beslut. Det är naturligtvis ett bra tänk, men man får inte stirra sig blind på att det räcker. Det du är inne på kräver ett nytt säljarengagemang och säljarbeteende. Sedan finns det olika smarta tekniska lösningar man kan använda i olika branscher för att hjälpa kunderna att förmedla värdet internt när man inte själv är där. Men vilka egenskaper behöver dirigenten ha för att det här ska ske i verkligheten, Henrik? Henrik Larsson Broman Vi kan använda olika hjälpmedel här. Allt från att kartlägga kundens organisation – vilka som påverkar beslutet, vilka som är direkta och indirekta beslutspåverkare, vad de vill uppnå och vad de oroar sig för. Man behöver agera lite som en journalist: vad har de för målsättningar och strategier? Ofta krockar de mellan olika funktioner. Vilka behöver känna sig trygga i beslutet? Vad kommer de att vilja veta av dig när de ska vara med och tycka till? Sedan behöver vi hjälpa gruppen att förstå varandras krav och det gemensamma målet. Men det kräver också att vi får tillgång till de här personerna, och där finns det en del smarta vägar. Det är lite detektivarbete och lite journalistarbete. Man kan såklart använda AI till vissa saker, men det är svårt att komma in under huden på människor med hjälp av AI. Ofta har man inte tillgång till den datan: vad som händer inne i kundens organisation, deras kultur och hur de samspelar. Det kan se väldigt olika ut. Lars Dahlberg Precis. Man kan ta fram information med hjälp av AI-research, men man ska inte ha för stor tilltro till det – det handlar ändå om människor, till syvende och sist. Okej, om vi hoppar in på den fjärde rollen, som du har definierat som skräddaren. Vad ligger bakom den tanken? Henrik Larsson Broman Egentligen handlar det om värdeskapande – vilket värde en säljare skapar. Det pratas om insight selling, challenger sales och allt möjligt. Men det som är väldigt tydligt i studien är att det som upplevs som mest värdeskapande är när vi agerar som en skräddare: den som skräddarsyr lösningar och koncept som verkligen passar kundens behov. Det är en bra metafor för framgångsrika säljare i komplexa affärer. Deras uppgift är inte bara att fråga kunden vilken storlek, färg eller modell de behöver. Deras uppgift är att på djupet förstå kundens affär. Vad försöker de uppnå? Hur ser deras utmaningar och deras marknad ut? Vad har de för strategier och långsiktiga mål? Hur förändras deras bransch, och hur ser deras framtid ut? Först när man har förstått det kan man skräddarsy kostymen – en kostym som är kundunik, relevant och svår att kopiera. Det tycker jag är nyckeln. För att lyckas och verkligen kunna ta betalt måste vi ha något som är svårt att kopiera. Och det är också vad kunderna värderar högst. På frågan varför de valde just den leverantören svarar 78 procent att det var säljarens och leverantörens förmåga att anpassa lösningen efter deras specifika behov. Det är också det viktigaste inköpskriteriet i många av de inköp vi har tittat på. Säljare är generellt ganska duktiga på att göra behovsanalyser, men feedbacken är ofta att de ändå erbjuder samma lösning efteråt, oavsett vad man kommer fram till i behovsanalysen. Och det är ett problem. Lars Dahlberg Det här skulle man kunna prata länge om. Väldigt många företag som jag jobbar med försöker paketera och beskriva sitt värde på olika sätt, och det kan vara väldigt bra. Men man måste ha stor respekt för att göra sin discovery på riktigt, både på företagsnivå och på personlig nivå. Det kanske är samma sak man levererar, men hur den framställs och hur värdet beskrivs och paketeras utifrån kundens verklighet är helt avgörande – precis som undersökningen pekar på. Att ha paketerat och tydliggjort räcker inte, utan man måste också anpassa det för den specifika situationen och kunden. Det är verkligen utmanande, och det är inte alltid man får den dialogen. Man måste förtjäna den till att börja med, så att man får vara med och förstå och sätta sig in i det för att kunna skräddarsy. Det är verkligen något att ta på allvar, och det är intressant att undersökningen är så tydlig med att det är så viktigt. Men det är en stor utmaning för många. Du, om vi hoppar in i den femte och sista rollen. Många kanske börjar känna sig lite svettiga nu – investerare, arkitekter, dirigenter och skräddare. Och femman är inte heller så himla lätt: att man ska fungera som en läkare, tro det eller ej. Henrik Larsson Broman Ja, precis. Det här är lite av min favorit, för jag ser det som kanske den största utmaningen för att vinna större och komplexa affärer. Det är bra att göra en jämförelse med kirurgi, eller med läkare. En av mina kompisar har haft problem med höften i flera år. Han vet att han måste göra en höftledsoperation, och han ser fördelarna: han kommer att kunna gå igen, slippa smärtorna, kanske åka skidor och leka med barnen utan att ha ont. Han ser nyttan. Ändå drar han på beslutet. Varför? Jo, för att han är orolig för riskerna och konsekvenserna av en operation. Det kommer att kräva sjukskrivning och ganska lång rehab, han kommer att behöva ta smärtstillande, och i värsta fall kan det bli infektioner, blodpropp eller att höften går ur led. Därför drar han på beslutet. Han vågar helt enkelt inte. Som läkare måste man dels förklara nyttan med operationen – att han får ett nytt liv efteråt – men också vara väldigt tydlig med riskerna, och framför allt vilka åtgärder som behöver vidtas för att minimera dem. Exakt samma sak gäller i komplexa affärer. Som säljare kan du inte bara visualisera eller beskriva nyttan med det du säljer – det fattar kunden ofta. Du måste också förstå vad som gör att kunden tvekar, vad kunden oroar sig för och vad som kan gå fel, så att vi kan hjälpa kunden med de orosmomenten. Precis som med min kompis. Det här är viktigare än vi tror. Studien visar att det finns ganska många saker som kunder grubblar över när de ska köpa in nya tjänster eller produkter. Vad händer om implementeringen tar längre tid? Vad händer om samarbetet inte fungerar? Vad händer om medarbetarna inte vill använda den nya lösningen? Eller om kundnöjdheten eller produktiviteten går ner i övergången från det gamla? Det är vanliga farhågor. Och om man inte känner sig trygg i att de går att lösa – att vi kan ta hand om riskerna – då är det bättre att sitta still i båten och göra som man alltid har gjort. Andra studier visar att 60 procent av alla affärer idag landar i ett no decision. Inte för att kunden inte ser värdet, utan för att de är oroliga för vad som kan gå fel. Vi måste alltså agera som en läkare: ställa diagnosen, skapa trygghet i lösningen och minimera kundens upplevda risker. Och det är bättre att vara proaktiv och föregå farhågorna än att kunden ska gå omkring och grubbla själv inne i organisationen. Det är det jag menar med att man måste agera som en läkare. Lars Dahlberg Det är så intressant. Jag har varit med i väldigt många olika säljprocesser genom åren, även mycket på senare tid, där säljaren kanske är rätt bra på att ställa frågor kopplade till köphindren och får vissa svar. Men som du säger: mycket uppstår efteråt. Säljaren har oftast väldigt bra förståelse för vad det handlar om, framför allt när man har sålt till ett antal företag och upplevt det från olika perspektiv. Man kan ställa frågan, men det är nästan bättre – det har jag sett i ett antal fall – att säga: ”Jag tror att det här är de åtta sakerna ni grubblar över. Om ni inte har kommit på att de är viktiga än, så kommer ni nog att göra det. Hur ser ni på dem?” Då säger de: ”De där är ju rätt uppenbara, men de där andra kanske inte – men där har du rätt, det måste vi också tänka på.” Det blir en väldigt förtroendefull, konsultativ dialog som kan vara väldigt viktig för att öka close rate och få kunderna att faktiskt fatta beslut, som väldigt ofta är grundade i ett ganska bra business case och en bra ROI. Det är kanske inte där problemet sitter, utan det sitter här. Henrik Larsson Broman Du är lite spot on här, för vissa saker är känsliga för kunder att prata om. Om jag sitter som chef på ett bolag och vet att om jag fuckar upp det här inköpet, om det blir dåligt, då kanske jag till och med får sparken. Eller så får jag ett jäkligt dåligt renommé internt och folk har inte samma respekt för mig längre. Den frågan är svår. Precis som du säger måste man ha ett ganska djupt förtroende för att kunna prata om de sakerna över huvud taget. Man kanske skulle lägga till en psykolog också. Det är så mycket mer än en invändning som ”oj, det här var dyrt” eller ”det här kommer att ta tid”. Det finns en hel del psykologiska saker som oroar, framför allt vid inköp som kan gå snett. Lars Dahlberg Ja, det är lite som vi var inne på i början: att lyfta elefanten i rummet som säljare. Det kan ofta leda till något väldigt positivt. Och se till att ha tid för det här i de möten man planerar, och kanske ta upp det i ett relativt tidigt skede, innan det verkligen börjar hetta till och ska dras ihop till ett beslut. Det är bara en fördel. Henrik, nu har vi fem roller: investerare, arkitekt, dirigent, skräddare och till sist läkare. Jag hoppas att det inspirerar och hjälper folk att sortera i hur man ska hantera de utmaningar som undersökningen täcker in. Vad skulle du säga till dem som lyssnar – vad ska man försöka ta tag i eller förbättra, som en sammanfattning om man vill röra sig framåt? Henrik Larsson Broman För varje roll kan man ställa sig en ganska viktig fråga som drar det lite till sin spets. Den första: tänk dig att du bara får investera säljtid i tio kunder under 2027. Vilka skulle du välja, och varför? Det tvingar en att definiera hur idealkunden ser ut, eller vilka kunder det faktiskt är, oavsett om det är befintliga eller nya. Den andra frågan handlar om arkitekten: är vi med och ritar kundens ritning? Här kan man gå tillbaka till gamla affärer och titta på hur ofta vi var involverade väldigt tidigt och byggde offerten och visionen tillsammans med kunden – eller om vi kom in senare och bara lade en offert på någon annans underlag. Det är ganska lätt att få svart på vitt hur det ser ut. Den tredje frågan: om man tittar på de viktigaste, prioriterade kunderna – vet vi vilka som direkt eller indirekt påverkar beslutet? Och har vi etablerat relationer med dem för att förstå deras drivkrafter? Det kan man enkelt diskutera på säljmötet: i vilken utsträckning gör vi det här egentligen? När det gäller skräddaren kan vi fråga oss: är vi där och anpassar lösningar, eller är vi där för att sälja standardiserade produkter eller tjänster? Det är inget fel, men det är en annan affärsmodell. Den typen av affärer kommer så småningom att automatiseras mer. Då är det bättre att titta på hur vi kan använda tekniken för att låta kunderna köpa på egen hand. Och den sista: gör en enkel intern workshop. Vad är det som får våra kunder att uppleva risk, farhågor eller hinder – vad gör att de tvekar? Där kan man också gå till sina mest förtrogna kunder och ställa frågan. Det är aldrig fel att intervjua kunder; vi behöver inte alltid vara där för att sälja. Det hjälper oss att bättre kartlägga och samla data om varför vi vinner och förlorar affärer. Ställ de frågorna, så kan man jobba vidare och komma framåt. Lars Dahlberg Bra tips, verkligen. Då blir det konkret. Nästa fråga till dig, Henrik: hur kommer man i kontakt med dig på bästa sätt? Och jag tror att många är sugna på att ta del av rapporten. Hur gör man det enklast? Henrik Larsson Broman Två frågor i en. Det är enkelt. De flesta har tillgång till LinkedIn, och där finns jag: Henrik Larsson Broman. Det är lätt att ta kontakt där. Eller mejla mig via min hemsida, trendbracer.se. Själva rapporten finns på Mercuri Internationals hemsida. Söker man på Decision Code och Mercuri hittar man länken där man kan ladda ner den kostnadsfritt. Lars Dahlberg Vi kommer att lägga länken till din LinkedIn-profil och till de andra sakerna du nämnde, framför allt undersökningen, så att man hittar dem i våra show notes och i de appar ni använder för att lyssna på Sälj- och marknadspodden. Så med det vill jag säga ett jättestort tack till dig, Henrik, för att du ställer upp, är med och inspirerar och fortsätter att göra de här undersökningarna. Det är bara att heja på dig: fortsätt, fortsätt, fortsätt. Vi behöver hålla oss ajour, det händer grejer och vi behöver få ännu djupare kunskap. Det är ett fantastiskt fint bidrag till B2B – marknad, sälj och, skulle jag säga, produkt på många sätt. Så jättestort tack till dig. Henrik Larsson Broman Tack själv. Tack, Lars. Kul att prata som vanligt. Lars Dahlberg Och till alla er lyssnare där ute: ska vi summera det här till något, så gör som vanligt – se till att vara relevanta. Tack och hej. The post Podd #256 – Henrik Larsson Broman om de fem rollerna som vinner komplexa affärer appeared first on Business Reflex.